Spotykając się z różnymi firmami które są zainteresowane wdrożeniem systemu produkcyjnego czasami słyszę o tym że dana firma jest Lean, ma Kaizen albo działa w modelu Just In Time (tak przynajmniej o sobie mówi ;). Jak przeglądam prasę branżową to skróty typu 5S, TPM, SMED czy gemba są na porządku dziennym. Niby każdy wie co to Lean Management ale pytanie czy na pewno?
Wpisanie w wyszukiwarkę google hasła Lean Management daje 160.000 wyników tylko w języku polskim! Hasło Kaizen w polskim internecie występuje aż 252 000 razy.
Podobnie wygląda z ilością szkoleń oferowanych z filozofii Lean. Na pierwszej stronie wyszukiwarki 40% linków to reklamy firm szkoleniowych. Można zatem pomyśleć że to jest temat bardzo popularny w Polsce.
Czy zatem mimo tak łatwo dostępnej wiedzy, Lean jest podstawową filozofią w firmach produkcyjnych? Czy ich właściciele czy zarządzający tymi firmami są w stanie powiedzieć czym jest Kaizen i dlaczego należy unikać mudy? Z doświadczeń jakie mamy w Qcadoo wynika że jednak tak nie jest.
Z tego powodu powstał ten artykuł, który ma w prosty zrozumiały sposób dać Wam podstawy koncepcji Lean Management. Wszystko po to abyście zobaczyli że niektóre z tych rzeczy możecie wdrożyć w Waszej firmie bez zewnętrznych konsultantów, drogich szkoleń czy rewolucji.
Pomoże też trochę odczarować całą filozofię Lean, pojęcia Lean Management i Lean Manufacturing, a także pokazać że to nie jest trudne a wszystko sprowadza się do Waszych Klientów i Pracowników (przynajmniej na początku drogi lean).
Historia Lean Manufacturing- skąd to się właściwie wzięło
Konkretne praktyki znane jako lean pochodzą z końca lat 80-tych XX wieku, ale już wcześniej można znaleźć pewne elementy. Przykładowo:
- Henryk III budował galery w 1574 roku krócej niż godzina dzięki utrzymaniu ciągłości procesu
- Benjamin Franklin w XVIII w. zajmował się zasadami dotyczącymi strat i nadmiarowych zapasów
- Frederick Taylor wprowadził na początku XIX w. standaryzację pracy i najlepsze praktyki z tym związane.
Kolejnym najbardziej znanym człowiekiem który podniósł wydajność do niebotycznych wręcz jak na tamte czasy poziomów był Henry Ford. Jego słynny Model T zrewolucjonizował przemysł motoryzacyjny. W 1915 r. Charles Buxton Going opisujący system Forda zauważył:
Suckces Forda zadziwił cały kraj, a nawet świat (…). W stopniu większym niż większość ludzi uznałaby to za możliwe spełnia pozornie sprzeczne wymagania prawdziwej wydajności, którymi są: stały wzrost jakości, wzrost pracy robotniczej, stałe zmniejszanie się kosztów dla klienta.
Henry Ford zapraszał menadżerów z całego świata aby odwiedzali jego zakłady i uczyli się systemu produkcji masowej. W 1950 roku jeden z założycieli Toyoty – Edji Toyoda – spędził trzy miesiące w jednym z zakładów Forda. W tamtym okresie Toyota produkowała 2500 samochodów rocznie, a Ford prawie 8000 samochodów… dziennie!
Wizyta ta dała menadżerom Toyoty do myślenia i od tego momentu zaczęli pracować nad swoim systemem produkcji. Z uwagi na mały rynek japoński, który różnił się diametralnie od amerykańskiego nie mogli wprost przeszczepić systemu Forda.
Tak narodził się słynny TPS – Toyota Production System – który dał początek Lean Management.Dzisiaj leanjest obecny nie tylko na produkcji – w zasadzie w każdym aspekcie działalności firmy można z powodzeniem stosować filozofię lean.
Główne zasady Lean Management
Słowo lean w języku angielskim oznacza szczupły i w skrócie można powiedzieć że w filozofii lean chodzi o to aby wyeliminować wszystkie marnotrawstwa które są zbędne z punktu widzenia klientów, firmy i pracowników. To oczywiście duże uproszczenie, dlatego poniżej znajduje się 5 głównych zasad lean management:
Najważniejszy jest klient
Każda firma istnieje dzięki i dla klientów. Klient definiuje czego oczekuje i czy jest w stanie za to zapłacić – czyli definiuje co stanowi dla niego wartość z tego co Twoja firma wytwarza.
Teraz pewnie myślicie że to jest coś naturalnego i po co o tym pisać. Ale zastanówcie się ile razy codziennie spotykacie się z nieprzemyślanymi usługami, z produktami które Was denerwują czy z obsługą w lokalnym sklepie która mówi Wam że płatność kartą jest możliwa od 10 zł.
To są wszystko przykłady pokazujące że klient nadal nie jest stawiany na pierwszym miejscu w wielu firmach.
Strumień wartości pokaże Ci co jest ważne
Definicja strumienia wartości – wiem, brzmi jak naukowy ton który można przeczytać w wielu artykułach pisanych przez teoretyków a nie praktyków. To nic innego jak wszystkie czynności które powodują że np. jabłka zerwane z drzewa znajdą się na półce w Twoim sklepie.
Idealnie strumień wartości składałby się tylko z czynności które zwiększają wartość, jednak praktycznie nigdy tak nie jest. Pewien poziom strat istnieje w każdym procesie, ale chodzi o to aby dążyć do jego minimalizacji
Przepływ jako stan idealny
W koncepcji lean management każdy proces przepływa gładko od początku do końca i to w sposób jednostkowy. Jest to sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem – zakłada się np. produkcję na magazyn półproduktów czy układanie rzeczy w grupy lub partie przed przejściem do kolejnego procesu.
Tymczasem najbardziej efektywny jest ciągły przepływ pojedynczych elementów (jedna rzecz w danym momencie). Na każdym kroku następuje zwiększanie jego wartości, bez zbędnych przerw, niepotrzebnych zapasów czy awarii sprzętu.
Ciągnięcie zamiast pchania (Pull vs Push)
Przedsiębiorstwa lean-owe działają od klienta w dół procesu. Klient kupuje jeden produkt, ostatni proces musi uzupełnić zapas o kupioną sztukę. Aby mieć z czego produkować poprzedni proces musi uzupełnić zapasy i tak dalej aż do końca całego procesu produkcyjnego.
Klasycznym przykładem jest półka w supermarkecie która ma określoną pojemność. Gdy klienci kupują z niej towar to jest sygnał dla pracownika sklepu aby uzupełnić zapasy na podstawie magazynu. To z kolei powoduje informację dla działu zakupów że należy dokupić towaru, a producent dostaje sygnał do rozpoczęcia produkcji i tak dalej.
Zamiast nadmiernie składować produkcję w toku, system ciągniony uzupełnia zapasy każdego poprzedniego „klienta procesu” – czyli to klient steruje produkcją a nie odwrotnie.
„Weź jedno – stwórz jedno” – to podstawa systemu kanban który steruje uzupełnianiem zapasów.
Ciągłe doskonalenie i nie poprzestawanie na laurach
To że raz zrobiłeś porządek u siebie w firmie i zarządziłeś zmiany nie oznacza że to jest proces skończony i wdrożyłeś Lean Management. Zmieniają się Twoje produkty, ludzie, konkurencja, wymagania klientów. Zawsze jest coś co można poprawić.
Każde wdrożone usprawnienie może Ci pokazać miejsca które do tej pory Ci umknęły lub wręcz odwrotnie – usprawnienie da Ci pomysł na nowe i lepsze.
Kaizen oznacza w leanciągłe doskonalenie. To filozofia działania – każdego dnia coś poprawiasz i eliminujesz straty. Stale szukasz sposobów na jeszcze lepszą obsługę Twoich klientów – zarówno przez Twoje produkty, sposób obsługi czy warunki pracy Twoich ludzi.
Kaizen nie oznacza od razu rewolucji, nie przychodzisz pewnego dnia i nie wywracasz wszystkiego do góry nogami. To raczej drobne poprawki każdego dnia które poprawiają wszystko co powoduje straty.
Narzędzia Lean – od czego można zacząć
Wdrażanie Lean Management i Lean Manufacturing powinno równolegle dotyczyć zarówno samych procesów (zarówno tych produkcyjnych jak i wspierających pracę w całej Twojej firmie) ale też zbudowania kultury wewnątrz firmowej. Z jednej strony powinieneś pracować nad tym aby czynności i procesy były powtarzalne, stabilne i ciągle udoskonalane. Z drugiej strony Twoi ludzie muszą zostać zarażeni kulturą pracy typową dla Lean.
Nie tylko kierownicy ale wszyscy którzy pracują w Twojej firmie. Bez ich wsparcia i zaangażowania będzie Ci trudno przedstawić firmę na bycie Lean. Nie możesz po prostu rozkazać ludziom być od jutra Lean – oni muszą być do tego przekonani, muszą kupić tą ideę. Muszą zobaczyć korzyści dla siebie.
Lean to zbiór wielu narzędzi i elementów które zgodnie z ideą powinno się stosować w całości, tak aby cały zakład był przestawiony na tory Lean. Jest to jak najbardziej słuszne. Nie możesz oczekiwać że wdrożysz np. narzędzia Kanban gdy nie masz uporządkowanych narzędzi zdolnych do produkcji w odpowiednim takcie.
Niektóre jednak z elementów w moim pojęciu można stosować całkowicie niezależnie. Wiele narzędzi Lean Manufacturing jest stosunkowo prosta do wprowadzenia w Waszej firmie, bez olbrzymich wydatków czy też robienia rewolucji. Zacznij od kilku narzędzi a później dołączaj kolejne.
1. Zasada 5S – czyli porządek
Wg koncepcji Lean Management cały proces w Twojej firmie powinien być jak orkiestra grająca koncert – wszyscy wiedzą kiedy mają zagrać odpowiednie nuty. Jeśli jeden instrument nawali, to od razu wpływa to na cały utwór.
5S to prosty sposób na sprzątanie i standaryzację miejsca pracy. Tak, na sprzątanie i bynajmniej nie chodzi tutaj o Panią Jadzię która sprząta codziennie Wasze biura 🙂 . Chodzi o to aby na hali (i w biurze również) panował porządek, wszystko było na swoich dedykowanych miejscach co przynosi w efekcie przewidywalność wszystkich procesów. Nie trzeba niczego szukać gdy jest potrzebne a wdrożenie nowego pracownika do pracy jest dużo łatwiejsze.
5S wg pierwotnych założeń zawiera pięć kroków:
- Sortowanie – pozbywasz się ze stanowiska wszystkiego co nie jest potrzebne aby wykonywać pracę
- Systematyka – porządkujesz stanowisko pracy – wszystko co się na nim znajduje
- Sprzątanie – po prostu dbasz o to aby wszystko było czyste
- Samodyscyplina – ustal harmonogramy aby nie tracić tego co zrobiłeś podczas wielkiego porządkowania
- Standaryzacja – musisz sprawić aby utrzymywanie porządku stało się dla Ciebie nawykiem
5S możesz stosować nie tylko na hali produkcyjnej ale również w biurze. Z pewnością nie raz widziałeś jak wyglądają biurka w księgowości czy u konstruktorów – sterty często niepotrzebnych rzeczy.
2. Mapowanie strumienia wartości
Ta trudna nazwa jednego z narzędzi Lean Manufacturing mówi o prostej rzeczy – o wszystkich działaniach niezbędnych do wytworzenia danego produktu lub usługi.
Najlepiej na to patrzeć oczami Twojego klienta, tzn. prześledzić co się musi po kolei zdarzyć wcześniej aby on mógł trzymać Twój produkt w ręce. Na produkt składają się dziesiątki operacji – zarówno tych przynoszących wartość ale również takich które nie powodują żadnej dodatkowej wartości a zabierają czas.
Będąc wewnątrz codziennych działań i walcząc każdego dnia w firmie o wzrost, zysk, mierząc się z problemami, ciężko nam spojrzeć obiektywnie na to co ma sens a co można wyeliminować.
Mapowanie strumienia wartości ma takie rzeczy po prostu pokazać. Czarno na białym wszyscy uczestnicy procesu mogą zobaczyć co się dzieje na każdym etapie.
Rozpocznij od wypisania każdej czynności która uczestniczy w procesie danej grupy produktów – czyli takich które przechodzą przez te same procesy. Uwzględnij zarówno czynności produkcyjne jak i przepływ informacji. Zmierz czas dla każdego elementu i podziel na takie które powodują zwiększenie wartości dla klienta i na te które tego nie robią.
Powinieneś również pokazać zapasy magazynowe które występują przy realizacji danego procesu – zarówno ich wielkość i miejsca gdzie są przemieszane.
Wylicz też czas całkowitej realizacji zamówienia – czyli czas potrzebny na przejście jednej pozycji (np. sztuki) produktu przez cały proces od początku do odebrania go przez klienta. Dla każdego procesu powinieneś też wyliczyć czas cyklu (określany jako C/T) – to czas, który upływa pomiędzy wyjściem kolejnych sztuk produktu z danego procesu.
Dla każdego elementu który nie przynosi wartości, zdefiniuj czy jest to strata (muda) która jest konieczna lub nie jest konieczna. Te drugie są dla Ciebie oczywistym sygnałem gdzie można usprawnić produkcję.
Jak narysujesz już mapę obecnego procesu, powinieneś też narysować mapę przyszłego strumienia wartości. Taką która pokaże Tobie i Twoim ludziom jak powinien wyglądać stan do którego będziecie dążyć.
3. Standaryzacja pracy
Latając samolotem z pewnością nie raz widziałeś przez uchylone drzwi do kokpitu pilota który czyta coś z grubego segregatora i po kolei włącza różne przełączniki. To są jego wysoce wystandaryzowane listy czynności które musi zrobić w danych okolicznościach – np. przed startem lub po lądowaniu.
Takie rzeczy są nazywane Standaryzacją pracy – czyli określeniem spójnych i przewidywalnych kroków które trzeba podjąć w danym procesie. To pozwala dążyć do czegoś co jest kluczowe w Lean Manufacturing czyli do stabilności procesu. Powinno się to stosować wszędzie tam gdzie są powtarzalne działania.
Zwróć jednak uwagę że celem jest nie tyle spisanie kroków i włożenie ich do segregatora. Celem dla Ciebie powinno być z jednej strony danie Twoim ludziom narzędzia dzięki któremu mogą bezpieczniej i bardziej efektywnie pracować.
Z drugiej strony jest to podstawa do oceny każdego rodzaju usprawnienia. Aby coś móc ulepszać musisz mieć bazę w stosunku do której będziesz mierzył postępy.
Poniżej znajduje się przykład Karty Pracy Standaryzowanej za Lean Institute Enterprise Polska
Jak wdrożysz pierwsze arkusze to nie możesz na tym poprzestać. Obserwuj i koryguj na bieżąco. Zobacz czy ludzie stosują się do standardów które razem zdefiniowaliście, czy też niektóre rzeczy wykonują inaczej (czasem szybciej). Porozmawiaj dlaczego tak się dzieje i wspólnie zastanówcie się nad ulepszeniem standardu.
4. TPM – czyli utrzymanie ruchu
Celem wdrożenia Lean Manufacturing jest eliminowanie zapasów i marnotrawstwa. Tym samym będzie rosła rola Twojego sprzętu i maszyn. Ważne będzie ich działanie i możliwość szybkiego przestawiania. Tak aby każdego dnia dało się zrealizować pełen zakres produktów jeżeli przyjdzie taka potrzeba.
W klasycznym podejściu konserwacją i naprawianiem maszyn zajmuje się wyspecjalizowana komórka firmy – w większych firmach jest to kilka osób w Dziale Utrzymania Ruchu, w mniejszych jest to przysłowiowy Pan Zdzisiu. Równocześnie pracownik na stanowisku pracy nie przejmuje się działaniem maszyny – zgłasza po prostu problem odpowiednim osobom.
Wg koncepcji TPM (Total Productive Maintenance) sprawność Twojego parku maszynowego jest zależna od trzech obszarów:
- autonomiczna konserwacja – oznacza to że zadania konserwacyjne są wykonywane przez Twoich operatorów maszyn. To oni pracując przez całe dnie przy danej maszynie znają ją najlepiej i to oni często najszybciej wiedzą że coś się niedobrego dzieje z maszyną. W ramach codziennych czynności powinni wykonywać elementy sprawdzające i drobne konserwacje. Bardziej zaawansowane naprawy czy regulacje są pozostawione wyspecjalizowanym pracownikom z Utrzymania Ruchu.
- planowana konserwacja – zaplanuj na przyszłość wszystkie niezbędne elementy związane z konserwacją wszystkich maszyn i urządzeń. Zarówno przeglądy serwisowe, konserwacje, usprawnienia, wymiany części ale też np. przeglądy UDT. To są dane które najczęściej Dział Utrzymania Ruchu posiada, ważne jest tylko aby odpowiednio to wcześnie zaplanować.
- konserwacja prewencyjna – serwisuj swoje maszyny nie tylko wtedy kiedy są planowane, ale również wtedy kiedy są potrzebne. Dzięki odpowiedniemu zaplanowaniu jesteś w stanie przewidzieć np. ile czasu maszyna będzie niedostępna dla produkcji, jakie części są potrzebne czy też ilu ludzi musisz zapewnić. Nie tylko do planowanego serwisu ale również do nieprzewidzianej awarii.
Czytając powyższe możesz pewnie odnieść wrażenie że przy takim podejściu mogą się pojawić problemy pomiędzy Produkcją i Utrzymaniem Ruchu. Ta pierwsza będzie za wszelką cenę chciała wyprodukować założone ilości, żeby np. nie stracić klientów bądź premii za wydajność. Ten drugi z kolei będzie dążył do tego aby planowo wyłączyć daną maszynę czy linię produkcyjną z ruchu.
Z tego powodu podczas wdrażania Lean Management i Lean Manufacturing ważne jest, aby uświadomić wszystkim jak ważna jest współpraca i że wszyscy gracie do jednej bramki. Na pewno będą potrzebne cykliczne szkolenia, może również zmiana premiowania poszczególnych działów.
5. Kaizen – ciągłe doskonalenie każdego dnia
Na koniec zostawiłem coś bardzo ogólnego. Kaizen to japońskie słowo oznaczające doskonalenie się lub poprawę.
To filozofia ciągłego doskonalenia się w każdym aspekcie Twojej firmy przy pomocy małych kroków. Jest sprzeczna z zasadą „Jeżeli coś działa to tego nie ruszajmy”. Kaizen mówi że jeżeli coś nie jest zepsute to może i powinno zostać udoskonalone.
Kluczową i najważniejszą chyba zasadą jest zaangażowanie wszystkich w Twojej firmie. Od Ciebie, przez kierowników, brygadzistów kończąc na szeregowych pracownikach pracujących na przykład na linii produkcyjnej.
W dużym stopniu pracownicy pracujący na hali produkcyjnej mają najwięcej do powiedzenia w zakresie usprawnień. Czegoś co z jednej strony polepszy im warunki pracy a z drugiej strony podniesie wydajność czy zmniejszy ilość przestojów.
Pracując codziennie na hali mają pewnie dziesiątki pomysłów na usprawnienia które można wprowadzić. Potraktuj to jako darmową wiedzę dla Twojej firmy.
Kaizen może odbywać się na kilku poziomach w Twojej firmie:
- na poziomie kierowniczym – tutaj często decyduje się o rzeczach które mają wpływ na całość realizowanego procesu, np. o wdrożeniu systemu ssącego przy produkcji czy zmianie ułożenia hali produkcyjnej. Krótko mówiąc – zmiany większego kalibru.
- na poziomie pracowniczym – to są rzeczy które zauważają pracownicy każdego dnia i dotyczą np. ich stanowiska czy działu w którym pracują.
Najważniejsze wg Kaizen jest jednak aby doskonale odbywało się każdego dnia i w każdym możliwym miejscu. Uważaj jednak aby pracownicy nie zrazili się do generowania nowych pomysłów gdy zobaczą że nic nie jest wdrażane w życie.
Na koniec
Lean to potężna rzecz która dobrze zrozumiana i wdrożona potrafi zmienić działanie niejednej firmy czy działu. Może się wydawać na pierwszy rzut oka albo trywialna („Jak to – 5S to przecież zwykłe sprzątanie. I to ma mi przynieść jakieś znaczące korzyści?”) albo bardzo trudna („Muszę na prawdę zmienić ułożenie mojej hali produkcyjnej? Dopuścić moich pracowników do głosu?”). Doświadczenia jednak wielu firm na całym świecie, na czele z Toyotą, dowodzą po potędze tej filozofii.
Zdaje sobie sprawę że poruszyłem tutaj tylko wierzchołek góry lodowej. Mam jednak nadzieję że artykuł zachęcił Was do przyjrzenia się bliżej koncepcji Lean oraz pojęciom Lean Management oraz Lean Manufaturing i przynajmniej poczytacie więcej na ten temat. Może również od następnego tygodnia zbierzecie grupę ludzi w swojej firmie i zastanowicie się co moglibyście wdrożyć w pierwszej fazie.
Jakie są Wasze doświadczenia z wdrażaniem Lean? Udało Wam się choć trochę zmienić Wasze firmy?
